BEHEER VAN DE TOELEVERINGSKETEN

OPEN MINDED

BEHEER VAN DE TOELEVERINGSKETEN - EEN CRISISSITUATIE?

De toeleveringsketen in bedrijven krijgt altijd speciale aandacht in tijden van crisis. Ondernemingen moeten hun relatie met hun leveranciers permanent in het oog houden en hun inkoop en logistiek - de toeleveringsketen - voortdurend evalueren en waar nodig aanpassen.

Het bedrieglijke aan de toeleveringsketen is haar schijnbare veerkracht in economisch gezonde tijden.

Dan kunt u zich veilig concentreren op afzonderlijke aspecten zoals kostprijzen of de beschikbaarheid van producten op korte termijn onder ideale omstandigheden. Hoe langer economisch stabiele fasen aanhouden, hoe meer een holistische risicobeoordeling van de toeleveringsketen naar de achtergrond verdwijnt. Besluitvormers horen dan vaak zeggen: "Het gaat goed".

In crisissituaties, of die nu bedrijfs- of macro-economisch van aard zijn, wordt de ware veerkracht van de toeleveringsketen plotseling duidelijk. Als individuele leveranciers het laten afweten, transportroutes niet meer functioneren of, in extreme gevallen, landen instorten, valt de bevoorradingsketen uit elkaar of ontstaan er ernstige knelpunten.

Door supply chain management met een evenwichtige visie op risico's en niet alleen op individuele succesfactoren, bereiken bedrijven een optimaal profiel in de trias

  • Kosten
  • Functionaliteit/voordeel voor de klant
  • Risico's

en een stabiele, veerkrachtige toeleveringsketen op te bouwen die hen een duidelijk concurrentievoordeel oplevert.

Bevoorradingsketens zijn tegenwoordig in de meeste gevallen internationaal en gedeeltelijk mondiaal georganiseerd. Grondstoffen, halffabrikaten en eindproducten worden vaak halverwege de wereld of zelfs over de hele wereld verzonden. Dit is het gevolg van relatief lage transportkosten, lokale (gunstige) kostenstructuren, maar ook van afzetmarkten die om lokale afwerking vragen of daaraan de voorkeur geven, maar niet over een biotoop van leveranciers beschikken. Dit kan niet van de ene dag op de andere worden veranderd.

Het opbouwen van veerkrachtige toeleveringsketens vergt dus tijd, in onze ervaring tot wel twee jaar, inclusief het ontwikkelen van leveranciers tot het gewenste niveau.

IDe Supply Chain Task Force

In geval van een acute crisis, maar ook bij routinezaken, stellen wij een multifunctionele task force voor die is toegerust met verantwoordelijkheid en een duidelijk omschreven beslissingsbevoegdheid en die wendbaar is

  • d.w.z. snel en onbureaucratisch kan werken. Dan moet een onderscheid worden gemaakt tussen de normale modus en de crisismodus: Deze task force kan in geval van crisis nieuwe, tijdelijke regels invoeren en deze onmiddellijk ten uitvoer leggen. Hoewel kwaliteit of veiligheid er op geen enkele manier onder mogen lijden, moeten beslissingen over kerncriteria zoals kosten, opslag en aansluiting van alternatieve leveranciers kunnen worden genomen zonder eventueel de traditionele, langdurige paden te moeten volgen.

De task force moet advies inwinnen bij productiebedrijven - de ruggengraat van de Duitse economie.

  • interdisciplinair vanuit de functies engineering, inkoop, logistiek, productie en financiën. Deze teams werken dagelijks samen en kunnen, afhankelijk van de grootte van het bedrijf, ook wereldwijd in een netwerk zijn opgenomen. Of zij samenwerken op kantoor (controlecentrum) of vanuit het thuiskantoor mag hierbij geen rol spelen.

Hier beginnen voor veel kleinere bedrijven al de moeilijkheden. Vaak zijn niet de juiste instrumenten beschikbaar om werknemers digitaal te laten werken en interactief te laten werken. Hier bedoelen we eerder structurele of datatechnologische kwesties dan arbeidsrechtelijke of gegevensbeschermingskwesties, die uiteraard zeer zorgvuldig moeten worden bekeken.

In het algemeen is de vorming van interdisciplinaire teams in deze samenstelling, zelfs met beslissingsbevoegdheid, een uitdaging. Het gaat er hier om een organisatie wakker te schudden en vooral de besluitvormers bewust te maken van de risico's. Dit moet worden gedaan door gekwalificeerde managers en werknemers met de juiste beroepsbevoegdheid op de risicogebieden. Een getrainde organisatie zal deze risico- en foutencultuur positief opvatten en elastisch reageren. Bovendien, als digitale communicatiemiddelen standaard zijn in een organisatie, is snelle samenwerking mogelijk, ongeacht de locatie van individuele teamleden, en kunnen crises net zo snel worden onderschept.

Kenmerken van een veerkrachtige toeleveringsketen

  • Zeer lange bevoorradingsketens, die betrouwbaar zijn in stabiele tijden, worden beveiligd door kortere bevoorradingsketens als alternatief (alleen al in 2019 kocht de Duitse economie voor ongeveer 106 miljard euro aan goederen uit China, volgens het federale ministerie van Economie en Technologie).
  • afstappen van de zogenaamde "single sourcing" - zelfs voor uiterst veeleisende producten of zuivere massaproducten (basisproducten) wordt ten minste één alternatieve leverancier op een tweede locatie gevestigd
  • De zuivere lagekostenstrategie wordt vervangen door een lagekostenstrategie waarbij ook andere factoren zoals nabijheid, betrouwbaarheid, enz. in aanmerking worden genomen.
  • Just-in-sequence"-denken met minimale voorraden wordt vervangen door een magazijnstrategie die is aangepast aan risicoscenario's (voor zichzelf en voor derden)
  • Voor bijzonder kritische onderdelen of voorprodukten wordt de terugkeer dicht bij huis of, in het geval van nieuwe produkten, de directe produktielokatie op de hoofdvestiging overwogen.
  • De stabiele beschikbaarheid van produkten in de gewenste functionaliteit en kwaliteit is een essentieel onderdeel van het voordeel voor de klant en is a) agressief geprijsd of b) expliciet niet langer gegarandeerd in geval van vereiste prijsverlagingen.
  • Software, databanken en Kl-systemen worden steeds meer gebruikt om een overzicht te krijgen van de aanbestedingsmarkten en de knelpunten
  • Een interdisciplinaire task force controleert systematisch het aanbestedingsproces, identificeert en benoemt risico's, houdt scenario's paraat en grijpt onmiddellijk in in geval van een crisis
  • Beide factoren (IT en task force) kunnen de werkelijkheid in real time in kaart brengen via zogenaamde digitale tweelingen en de gevolgen van crises of verstoringen modelleren, evalueren en overbrengen in blauwdrukken.
  • Zelfs zonder crisissituatie wisselt de interdisciplinaire taskforce regelmatig kennis uit en zorgt zij voor wendbaar kennisbeheer en systematische kennisbeheersing met betrekking tot alle aspecten van de bevoorradingsketen

 

 

 

Belastingfactoren van de transformatie van de toeleveringsketen

  • Verplaatsing van de productie binnen de EU heeft andere gevolgen dan die tussen de EU en derde landen - hier moet het individuele geval zorgvuldig worden onderzocht
  • Hetzelfde geldt voor de verplaatsing van aankopen via plaatselijke derde leveranciers die hetzij aan de plaatselijke eigen dochteronderneming, hetzij aan de Duitse moedermaatschappij leveren, bijvoorbeeld
  • Alle overdrachten tussen landen kunnen gevolgen hebben voor de overdrachtsprijzen en dus voor de belastingen van zowel de nationale vennootschap als de controlerende vennootschap (bv. holdingmaatschappij)
  • De verrekenprijzen moeten goed gedocumenteerd zijn en bestand zijn tegen vergelijking door derden, anders bestaat het gevaar van fiscale nadelen
  • In geval van verplaatsing van aankopen en productie kunnen winsten worden verschoven - hier bestaat het risico van exitheffingen in de respectieve landen, dat niet moet worden onderschat
  • Reorganisaties van de toeleveringsketen kunnen de structuur van de waardebijdragen van afzonderlijke bedrijven of functies door elkaar schudden - in dit geval is de herstructurering van de waardebijdragen minder gericht op kasstromen dan op waardevermeerdering (winstpotentieel), hetgeen op zijn beurt de vaststelling van nieuwe verrekenprijzen met zich mee kan brengen
  • In dit scenario moet ook rekening worden gehouden met de kapitalisatierente op geheralloceerde winsten en de fiscale gevolgen daarvan, alsmede met structureringsmogelijkheden
  • Verhuizingen van welke aard dan ook, zoals hier bedoeld, brengen een bijzondere documentatieplicht mee; zelfs in het geval van zeer dynamische, wereldwijd verspreide concerns gaat het geenszins om routineprocedures in de dagelijkse gang van zaken, maar om buitengewone handelstransacties in de zin van § 90 lid 3 AO - hier is absolute zorgvuldigheid geboden.

Juridische factoren van de transformatie van de toeleveringsketen

  • Vooral in toeleveringsketens moet worden toegezien op de naleving van nationale en lokale wetten - wat is toegestaan en verboden kan zelfs binnen de EU sterk verschillen.
  • Er zijn goed gecoördineerde contractuele regelingen nodig: Voor bevoorradingsketens die betrekking hebben op derde landen buiten de EU, maar ook binnen de EU, moet worden verduidelijkt welk recht van toepassing is en welke rechtbank en welke arbitrage-instantie bevoegd zijn.
  • Er moet worden verduidelijkt of vonnissen of scheidsrechterlijke uitspraken juridisch en feitelijk ten uitvoer kunnen worden gelegd in het betrokken land. In Rusland kunnen vonnissen van Europese rechtbanken bijvoorbeeld niet ten uitvoer worden gelegd wegens gebrek aan erkenning, maar scheidsrechterlijke uitspraken wel. Tip: Arbitragetribunalen worden meestal internationaal erkend
  • Voor alle clausules, met name de AV, moet worden nagegaan of zij in de andere landen geldig zijn. In Nederland bijvoorbeeld zijn uitgebreide eigendomsvoorbehouden gewoonlijk ongeldig.
  • Voor clausules inzake overmacht en crisissituaties moet niet alleen de rechtsgeldigheid worden gewaarborgd, maar moet ook worden nagegaan welke vormvereisten van toepassing zijn, zoals bijvoorbeeld in China een "certificaat van overmacht", dat door de China Council fbr the Promotion of International Trade (CCPIT) wordt afgegeven op verzoek van de in China gevestigde onderneming.
  • Crisissituaties vereisen speciale voorzorgsmaatregelen, zoals een clausule van overmacht, die ook in het derde land moet worden toegepast; deze clausules moeten dan zoveel mogelijk redenen voor overmacht bevatten, d.w.z. niet alleen de bekende aardbeving, maar bijvoorbeeld ook een pandemie.
  • Het VN-Verdrag inzake internationale koopovereenkomsten betreffende roerende zaken moet worden overeengekomen en niet uitgesloten, omdat dit althans in de ondertekenende staten van toepassing is en er jurisprudentie over bestaat en er dus een zekere rechtszekerheid bestaat (bv. art. 79 CISG).
  • De respectieve nationale uitvoervoorwaarden moeten worden gecontroleerd, evenals de douane- en invoervoorwaarden: Veel producten moeten eerst tot de Europese markt worden toegelaten, als de douane ze in beslag neemt
  • Er moet zorgvuldig worden nagegaan welke internationale leveringsvoorwaarden (INCOTERMS) daadwerkelijk zijn overeengekomen

Mena Gids - Trends

Mena Gids - Ontwikkelingen

NL

Neem contact op

Hoe kunnen wij contact met u opnemen?

Neem contact op

Hoe kunnen wij contact met u opnemen?